3-я конференция «Бережливое производство». Цитаты из выступлений

Уже прошло несколько дней, как закончилась третья практическая конференция «Бережливое производство», организованная журналом «Генеральный директор».

Предлагаю вашему вниманию цитаты из выступлений докладчиков и ответов на вопросы.

Виктор Никитин

Философия наша звучит так: мы постоянно совершенствуемся работая в команде на основе уважения к людям.

Удачный пилотный проект должен быть всегда.

Нужно организацию производства, управление движением деталей не из какого-то центра осуществлять, а передавать на места.

Вот эта простая карточка, эта бумажка (канбан — ВК), которую на Тойоте изобрели, на мой взгляд, является самым главным элементом управления производством и вовлечения персонала в общую работу.

Я провожу оценку со своими подчиненными, они мне еще заочно представляют оценки своих подчиненных, таким образом я провожу оценку очно у 14 человек, заочно у 70.

Премия выплачивается в течение 6 месяцев, до следующей оценки. Человек получает премию по результатам оценки, даже если он потом не работает (так эффективно — ВК).

Года два назад или три мы изменили систему премирования, из которой полностью исключили наказания.

Ошибка является показателем проблемы, что есть где-то проблема.

Считаем, что лучше потратить время на обучение незнающего человека, чем на переобучение уже опытного, уже зажатого опытом, опытом, который нам не нужен.

При приеме на работу у нас действует принцип 17 и 22. То есть после училища принимаем и после института.

Мы получили эффект такой, взрывной в июле месяце этого года когда организовали соревнования по производственной системе «Микрон» по подаче предложений.

На сегодня экономический эффект в предложениях ну очень редко присутствует, он был на первых порах, когда видно было, где получить экономический эффект. На сегодня награждение простое — 200 рублей.

Т.е. материальный стимул не работает, работает моральный.

Все предложения 100% проходят через меня.

Работники, подавшие предложение, обязательно увидят результат.

Я являюсь обучающим, учителем для моих подчиненных, для тех 14, которые ко мне на планерку ходят, они являются обязательно обучающими для своих подчиненных.

Бригадиры, они называются лидерами команды, они освобождены, они руками не работают на оборудовании, ценность не создают.

Юрий Блинов

Карточка канбан, я считаю это очень умная, очень действенная мера.

Никто не сможет лучше работника составить для него план его работы.

Соревнуясь, люди начинают забывать главную цель создания предложения…

Практически многие на завод приходят без опыта работы. И сразу обучать их производственной системе «Микрон» — большинству непонятно что это…

Пока он является непрофессионалом своего дела, он не будет думать ни о каких улучшениях, ему это неважно. Он в голове будет прокручивать только одну цепочку: как правильно сделать деталь.

Когда он станет специалистом, он будет улучшать свое рабочее место, а в дальнейшем возможно уже и соседу будет подсказывать.

Сергей Фролов

Самое сложное в философии Микрона, в достижении его целей, является, наверное, понимание того, что, для руководителя в особенности, и для работника, что основная часть действий, основная часть деятельности на предприятии не приносит никакой ценности, является потерей.

Часто возникают такие ситуации при устранении потерь, когда, устраняя одну потерю, порождаешь другую.

Руководители больше времени заняты на производстве и на некоторых участках, на некоторых уровнях производства возникает отсутствие жесткого контроля над выполнением сроков, за качеством выполнения целей, и в итоге до высшего руководства доходит немного приукрашенно.

Премиальная часть зависит от того, насколько он улучшает систему, насколько он делает производство в «Микроне» лучше.

Нужно напомнить, что большинство людей в России воспринимает работу как вынужденное зло, то есть работают исключительно ради денег.

Самым важным является лидер, который может убедить в значимости необходимости всех преобразований для предприятия.

Виктор Никитин

Такое понятие распространенное как изолятор брака мы ликвидировали года три назад.

Юрий Блинов

В то, что я поверил, я пытаюсь убедить и своих рабочих

Виктор Никитин

8 лет опыта (развития производственной системы — ВК) — это мало, очень мало. Сознание не сформируешь за такое время. Самое сложное — это переформатировать сознание.

Топ-менеджеров мы не принимаем, мы их выращиваем из своих. У нас главного инженера я назначил, когда ему было 27 лет, начальника транспортного участка — в 22 или 23 года, то есть доверяем молодым, поддерживаем и помогаем. Из своих выращиваем, это лучше.

За стаж, за время работы на предприятии у нас присваивается разряд другой, но естественно при условии выполнения цели в области качества.

Евгений Можаев

Опыт, который я хочу представить, он в основном ориентирован и нацелен на изменение сознания.

Марат Нагуманов

Нам признание не нужно — нам нужны замечания.

Одна секунда от стружки до стружки, одна секунда на переналадку от одной детали на другую.

У нас было редакций 7-8 (системы подачи предложений — ВК).

Пока сотрудники не почувствуют заботу — они ничего делать не будут.

Я люблю перегревать план, чтобы видеть узкие места.

Не люблю, когда мощности загружены больше чем на 50%.

Всегда есть альтернативный дополнительный маршрут — стараемся (его создать — ВК), пусть даже это будет неэффективный маршрут.

Мы отменили сдельщину лет 5 назад. Постепенно отменяли.

Виктор Тренёв

Мы где-то на десятилетнем — тринадцатилетнем рубеже нашей деятельности стали понимать, что, видимо, наступит такой момент, когда наша конкурентоспособность будет достаточно низкой, потому что мы всегда развивались экстенсивно.

В 11 году мы активно формировали структуру кайдзен, то есть в каждом дивизионе, регионе были выделены специальные сотрудники, которые занимались этим проектом.

Их подход следующий — они предпочитают создавать избыток производственных возможностей, вместо того, чтобы производить продукты на склад.

Мы стали понимать, что не каждый клиент — наш.

Наш клиент тот, который ставит нам задачу оставлять любой товар под дверью (есть и такие), который не хочет иметь склад.

Я сегодня, когда нанимаю людей на работу, я плачу им не за руки, не за телодвижения, я плачу им за мозги, даже тем, которые работают на складе.

Какие показатели в ходе задачи своей назначишь, какую цель поставишь, такого (результата — ВК) ты и добьешься.

Есть маленькие очень решения, такие мизерные, но и за них нужно людей поощрять, потому что позволяет потом людей мотивировать.

Мы думаем о том, что клиент должен быть конкурентоспособен, и если он наш приверженец, то есть в основном работает с нами, и ему мы нужны, то мы помогаем клиенту, мы делаем для него то же самое, что для нас делал «Институт Кайдзен».

То, что бесплатно — не нужно никому.

Сегодня кайдзен — это и дифференциация, мы отличаемся этим от наших прямых конкурентов.

Чем ближе точка принятия решения к физическому изменению детали — тем лучше.

Дмитрий Стукалов

Тогда я, в общем-то, так и сказал, что сомневаюсь вообще в применимости термина система менеджмента к отечественным компаниям.

Сергей Литти

Зрелость — непонятно сколько лет. Я никогда в своей жизни еще до этой стадии (этап зрелости производственной системы) не доходил. Во всех компаниях, все проекты были реализованы, они как раз завершались для меня фазой развития.

К примеру, 3-5% от среднесписочной численности должны пройти углубленную программу подготовки как специалисты, как эксперты в области производственной системы.

Если ваш руководитель пытается действовать под сильным нажимом времени — это тупиковый вариант, не получится.

Единственное, что мы меняем — мы меняем производственную культуру. Поэтому люди здесь — основа.

Все примеры, которые здесь были – «Пакер», все остальные компании. Обратите внимание — кто там носитель, кто самый главный двигатель? Высшее руководство.

Тренер (в спорте — ВК) — это большое подспорье, но он за тебя не пробежит дистанцию. Не нежно излишних ожиданий, что кто-то там придет и что-то вам выстроит. Они могут только вас поддержать, не более того. Все зависит от вас.

Мой опыт показывает, что если вы нормально выстроите отношения с теми людьми, кто активно сопротивляется, они станут самыми ярыми приверженцами.

И если у вас все получится, вы никогда не вовлечете всех. Не нужно стараться всех вовлечь.

Требование — это опора на формальную часть, на формальный документ. Очень важно, чтобы вы понимали, что когда вы внедряете эту систему, у вас вот эта формальная база должна быть создана. Это гораздо легче внедрять. Когда вы приходите на какой-то участок и мастер или там начальник цеха вам говорит: «почему я это должен сделать»… Один из самых эффективных — когда есть стратегия, потому что есть положение о проектной деятельности, потому что есть утвержденный план проекта.

Дмитрий Ким

На самом деле, на мой взгляд, индекс удовлетворенности персонала — это единственный показатель, который следует измерять.

Борис Данилов

Особенно я всегда очень трепетно отношусь к ценности, я выстраиваю потоки создания ценности — без них я вообще работать не могу.

Чего добились за год. На мой взгляд, очень важного и ценного добились в том, что у меня теперь нету проблем с персоналом при внедрении.

Сергей Литти

Успешные проекты — это не 5S, это не стандартизация, это изменение производственной культуры. Все есть следствие этого. Чем занимаются развитёры, обязательно при участии лидера, — это изменение производственной культуры.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…