Представляю вашему вниманию статью Валерия Воробьева о стандартизации рабочих процессов в сфере торговли.
Практика стандартизации работ используется в большинстве успешных зарубежных компаний, однако познакомиться с их передовым опытом можно только если вы работаете в такой компании. Стандарты работы персонала — достаточно новое явление в российском менеджменте. Это эффективный метод управления по показателям, и кроме того, они являются «активной формой» должностных инструкций, которые пока остаются формальным элементом кадрового делопроизводства, требуемого по законодательным нормам ТК РФ.
В статье раскрыт опыт автора по созданию и внедрению в практику стандартов работы мерчандайзеров. Статья будет полезна всем заинтересованным в изучении передового опыта бережливого производства, а также специалистам по управлению персоналом.
Ситуация «до перемен»
Мясоперерабатывающее предприятие «З», находящееся в ЦФО, специализируется на производстве колбас и мясных деликатесов. Служба сбыта представлена 12 мерчандайзерами, обслуживающими «сетевую розницу», и десятком торговых представителей, работающих с малыми торговыми предприятиями. Курируют «участки» два супервайзера. Отдел сбыта территориально удален от предприятия и находится в областном центре. Процессом продаж руководит один из собственников бизнеса. Совещания проходят один раз в неделю, внепланово, на них владелец информирует о новинках, о выводе тех или иных продуктов из ассортимента, обменивается с сотрудниками мнениями о состоянии продаж «face-to-face».
«Мне сейчас нужны продажи, а в сетях есть потенциал как минимум 20 %! Необходимо разобраться, что происходит, – воскликнул владелец бизнеса на собеседовании. – Это будет задачей на ближайшее время.»
Фокус на управлении продажами в сетях. Факты
Двенадцать мерчандайзеров и один супервайзер над ними обслуживают около 80 универсамов города. Средний возраст работников 23 года. Образование разное. Средний стаж работы на позиции, как принято говорить, до полутора лет. Только два мерчандайзера имеют среднее образование в области торговли. Какая-либо формальная регламентация деятельности отсутствует.
Каждый мерчандайзер в среднем объезжает за рабочий день до 8 магазинов, находящихся в разных районах города, используя общественный транспорт. Рабочий день чаще превышает восемь часов – из-за того, что нужно каждый день возвращаться в офис, «начитывать» заказ аналитику, который формирует и передает заказ на завод.
Посещая супермаркет, мерчандайзер выполняет операции:
«снятия» остатков,
заказа продукции,
взвешивания-стикерования ранее привезенной продукции,
выкладки продукции на полках.
Наблюдения за работой мерчандайзеров показали, что средний визит (за исключение работы в гипермаркетах) длится не более 30 минут. Остальное время тратится на передвижение по городу. Итого семь визитов × 30 минут = 3,5 часа. Остальное время (а это до 50 %) тратится на выполнение непроизводственных задач (по некоторой терминологии «не создающих ценности для потребителей»). Важно отметить, что все работники демонстрировали хорошее понимание базовых операций.
Более широкий взгляд на операции
Большее «погружение» в работу мерчандайзера выявило множество микроопераций, как то:
необходимость согласования заказа с руководителем универсама,
инструктирования работников на случай обнаружения брака.
В ходе работы произошел беспрецедентный случай, когда во время выкладки мерчандайзер заметил вакуумную упаковку сосисок с посторонними предметами (с лузгой от семечек), что поставило работника в тупик – он не знал, что делать в такой ситуации.
Были выявлены отдельные приемы повышения лояльности к компании, лежащие в плоскости… в т.ч. и этикета (!). А именно:
четкое приветствие работников торговой точки,
рабочая «операция» по обязательному уведомлению директора универсама о своем приходе и начале работы (для склонных к личному контролю руководителей),
необходимость геометрически однородного стикерования продукции (т.е. клеить стикер не «как попало»)
и др.
Стратегия изменений
Если процесс не контролируется, его результаты носят случайный характер (С.Р. Кови, Европейской качество. Дайджест, 2004). Поистине «великая менеджерская правда»! Было принято решение разработать и внедрить стандарты работы. Базовыми вопросами, требующими ответа явились следующие:
Зачем нужны стандарты и почему именно стандарты?
В какой физической форме они будут представлены?
Кто будет контролировать их выполнение, и будет ли вообще?
Какого системного эффекта следует ждать после их внедрения, как его измерить?
В словарях «стандарт» трактуется как мерило, основа чего-либо, что является общепринятым в какой либо сфере. Есть и другое толкование слова «стандарт» как шаблона, не заключающего в себе ничего оригинального. Нам подходит первое, т.к. все оригинальное и эффективное по глубокому убеждению автора имеет прочную основу и не может «родиться» без фундаментальных знаний.
В качестве объекта изучения лучшей практики была взята компания «Макдоналдс», где великолепно стандартизированы и отлажены все процессы. Был исследован некоторый передовой опыт управления супермаркетами Х5 Retail Group N.V. и некоторых других компаний. Не стоит скрывать, что основные аспекты управления персоналом в «Макдоналдс» стали идейной основой для работы. «Макдоналдс» в управлении персоналом и технологиями приготовления блюд использует огромное количество проверочных (т.н. чек-листов) и контрольных листов наблюдений. В понимании компании, чек-листы используются для контроля технологических процессов, контрольные листы – персонала. В скудном передовом российском опыте, в чек-листах встречаются примеры смешения показателей, относящихся к технологическим процессам и к эталонным (собственно стандартным) действиям персонала. Это неправильно.
Форма стандартов – классическая, на бумаге.
Вопрос «кто будет контролировать и какова будет дальнейшая «судьба» результатов контроля» потребовал времени на обдумывание. Конечной точкой заполненных контрольных листов должен был стать отдел персонала (его не было, подбором кадров занимался сам владелец бизнеса, кадровым делопроизводством — бухгалтерия). Было предложено создание этого отдела и он был номинально создан (появился кабинет, с вывеской «Отдел по работе с персоналом», в котором теперь обоснованно трудились «главные по людям»). Необходимо было уйти от вопиющего «антибережливого» факта «мерчандайзеров на автобусе». Для этого учреждена должность старшего мерчандайзера на автомобиле (одна из опытных работниц имела возможность работать на собственном автомобиле). Задачей старшего мерчандайзера было заполнение контрольных листов на своих подчиненных (один раз в месяц или внепланово) и передача их в отдел персонала. По итогам оценки работник получает стимулирующую часть заработной платы (да, верно, мы связали показатели выполнения стандартов со стимулирующей частью оплаты труда, без этого он не сможет «работать»). Вслед за появлением ст. мерчандайзера на автомобиле, предполагалось полностью перейти на такую организацию передвижения.
Системный эффект? Да, был ожидаем. До этого в системе было непосредственно два компонента – супервайзер-мерчандайзеры. После минимум четыре – супервайзер-мерчандайзеры-ст. мерчандайзер-отдел персонала. КПД бизнес-процессов должен был вырасти.
Собственно стандарт
Стандарт состоит из десяти разделов логически связанных обязательных операций, составляющих 100 % оценки. Ст. мерчандайзер или супервайзер оценивает выполнение операций по пунктам. Выполнение «раздела» не может засчитаться в рейтинг, если не выполнен хотя бы один его пункт. Итоговая оценка работника имеет и составляющую в виде качественных оценок. В стандарте реализуется возможность письменно указывать сильные стороны работника, возможности для улучшения рабочих показателей, а также действия руководителя в направлении их улучшения. Все это дает возможность отделу персонала контролировать работу как собственно мерчандайзеров, так и их руководителей, получая адекватную картину эффективности деятельности, быть «включенными», приглашая, к примеру, на беседу как отдельно рядового работника, так и в паре с руководителем (это уже совсем другая история).
Как сделать стандарты
В первую очередь нужна идея. Ее необходимо «начинить» фундаментальными основами менеджмента, например, такими как цикл Деминга – «планируй, выполняй, проверяй, воздействуй» (PDCA). В созданном стандарте четко прописана рабочая задача, «запланированы» операции, закреплены проверяющие, есть механизм оценки деятельности и коррекции.
Стандарт должен быть измеримым с точки зрения 4E (основные показатели измерения деятельности – результативность, эффективность, экономичность и справедливость). Результативность деятельности мерчандайзера определяется полным и качественным выполнением операций, эффективность — обозначает какие «выходы» мы получили от деятельности, здесь это продажи. Экономичность (бережливость!) достигается как раз стандартизацией процесса. Справедливость в отношении с работниками обеспечивается включением в процесс оценивания непосредственно трех в целом независимых сторон – ст. мерчандайзера, супервайзера, отдела персонала).
В разработке стандарта использовались следующие методы:
изучение передового опыта самой компании (супервайзера, владельца бизнеса, мерчандайзеров);
привлечение внутренних экспертов из смежных отделов (сбыта, логистики);
«следование за лучшим» – изучение, каким образом выполняются операции лучшими работниками непосредственно на рабочем месте (в торговой точке).
Основная технология – создания и ведение контрольного списка улучшений
Технические средства – планшет с держателем для бумаги А4, шариковая ручка. Использовавшуюся практическую технологию можно назвать работой с контрольным списком улучшений: следуя за лучшими работниками, участвуя в предметных беседах с носителями опыта, все идеи по текущему состоянию и улучшению процесса заносились в список. Список пополнялся практически каждый день. Также каждый день идеи «просеивались», систематизировались и сохранялись до репродуктивного этапа работы – собственно написания стандарта.
Попытка внедрения стандарта
С момента начала выездов на изучение рабочих операций по заданию владельца бизнеса, с супервайзером начало происходить что то невообразимое. Он всячески пытался установить контроль над процессом и исполнителем работ, игнорируя его попытки создать обычную рабочую среду. Атмосфера накалялась с каждой рабочей неделей. Общий язык не находился. Оказалось, что в небольшом офисе компании никто не хотел связываться с супервайзером. Владелец бизнеса оказывал ему негласную поддержку, т.к. продажи в сетях в отличие от малых предпринимателей росли вместе с самоуверенностью работника. Закончилось все тем, что в один из дней, супервайзер на замечание исполнителя о необходимость все же начать коллективную работу набросился на него с кулаками. Собственник бизнеса вызвал в кабинет на «мировую», подчеркнул важность работы обоих сотрудников, однако четкой установки, что рукоприкладство недопустимо не прозвучало, после чего исполнителем было принято решение покинуть компанию.
Стандарты в работе так и не попробовали. Запустить это дело было некому. Все разработанные документы остались только на бумаге.
После написанного
Конечно же, создавать отдел по работе с персоналом именно для 12 мерчандайзеров нецелесообразно. Предполагалось далее поступательно включить в сферу его деятельности представителей по «малой рознице», работников завода с централизованным управлением операционной деятельностью сотрудников. Перспектива, что называется, есть.
Сегодня многие компании задумываются об организационных изменениях и бережливом производстве. Появляются вакансии специалистов и руководителей организационного развития, lean- и оптимизации бизнес-процессов с амбициозными задачами, что-то вроде «сломить старую и выстроить новую высокоэффективную систему». По убеждению автора такое пока мало реализуемо. Компании должны выбирать отдельные проекты орг. развития и тщательно следить за ходом их реализации. Это необходимо для тренировки организационных способностей в управлении нововведениями. Заявляя о масштабном проекте в области lean или оптимизации бизнес-процессов, знайте, такой проект до 100 % обречен на провал, в более чем 50 % на переход в затяжную «сказку про белого бычка». Бережливому производству подходит слоган «Начни с малого!».
Через несколько месяцев, бывшая коллега при случайной встрече на улице, сообщила, что супервайзер был уволен за обнаруженные «мертвые души» в отделе трейд-маркетинга, который так и не удалось создать.
Сам стандарт работы мерчандайзера можно посмотреть здесь и здесь.
Читателям
Если у вас появились вопросы к автору статьи, то с ним можно связаться в фейсбуке
Представляю вашему вниманию статью Валерия Воробьева о стандартизации рабочих процессов в сфере торговли.
Практика стандартизации работ используется в большинстве успешных зарубежных компаний, однако познакомиться с их передовым опытом можно только если вы работаете в такой компании. Стандарты работы персонала — достаточно новое явление в российском менеджменте. Это эффективный метод управления по показателям, и кроме того, они являются «активной формой» должностных инструкций, которые пока остаются формальным элементом кадрового делопроизводства, требуемого по законодательным нормам ТК РФ.
В статье раскрыт опыт автора по созданию и внедрению в практику стандартов работы мерчандайзеров. Статья будет полезна всем заинтересованным в изучении передового опыта бережливого производства, а также специалистам по управлению персоналом.
Ситуация «до перемен»
Мясоперерабатывающее предприятие «З», находящееся в ЦФО, специализируется на производстве колбас и мясных деликатесов. Служба сбыта представлена 12 мерчандайзерами, обслуживающими «сетевую розницу», и десятком торговых представителей, работающих с малыми торговыми предприятиями. Курируют «участки» два супервайзера. Отдел сбыта территориально удален от предприятия и находится в областном центре. Процессом продаж руководит один из собственников бизнеса. Совещания проходят один раз в неделю, внепланово, на них владелец информирует о новинках, о выводе тех или иных продуктов из ассортимента, обменивается с сотрудниками мнениями о состоянии продаж «face-to-face».
«Мне сейчас нужны продажи, а в сетях есть потенциал как минимум 20 %! Необходимо разобраться, что происходит, – воскликнул владелец бизнеса на собеседовании. – Это будет задачей на ближайшее время.»
Фокус на управлении продажами в сетях. Факты
Двенадцать мерчандайзеров и один супервайзер над ними обслуживают около 80 универсамов города. Средний возраст работников 23 года. Образование разное. Средний стаж работы на позиции, как принято говорить, до полутора лет. Только два мерчандайзера имеют среднее образование в области торговли. Какая-либо формальная регламентация деятельности отсутствует.
Каждый мерчандайзер в среднем объезжает за рабочий день до 8 магазинов, находящихся в разных районах города, используя общественный транспорт. Рабочий день чаще превышает восемь часов – из-за того, что нужно каждый день возвращаться в офис, «начитывать» заказ аналитику, который формирует и передает заказ на завод.
Посещая супермаркет, мерчандайзер выполняет операции:
«снятия» остатков,
заказа продукции,
взвешивания-стикерования ранее привезенной продукции,
выкладки продукции на полках.
Наблюдения за работой мерчандайзеров показали, что средний визит (за исключение работы в гипермаркетах) длится не более 30 минут. Остальное время тратится на передвижение по городу. Итого семь визитов × 30 минут = 3,5 часа. Остальное время (а это до 50 %) тратится на выполнение непроизводственных задач (по некоторой терминологии «не создающих ценности для потребителей»). Важно отметить, что все работники демонстрировали хорошее понимание базовых операций.
Более широкий взгляд на операции
Большее «погружение» в работу мерчандайзера выявило множество микроопераций, как то:
необходимость согласования заказа с руководителем универсама,
инструктирования работников на случай обнаружения брака.
В ходе работы произошел беспрецедентный случай, когда во время выкладки мерчандайзер заметил вакуумную упаковку сосисок с посторонними предметами (с лузгой от семечек), что поставило работника в тупик – он не знал, что делать в такой ситуации.
Были выявлены отдельные приемы повышения лояльности к компании, лежащие в плоскости… в т.ч. и этикета (!). А именно:
четкое приветствие работников торговой точки,
рабочая «операция» по обязательному уведомлению директора универсама о своем приходе и начале работы (для склонных к личному контролю руководителей),
необходимость геометрически однородного стикерования продукции (т.е. клеить стикер не «как попало»)
и др.
Стратегия изменений
Если процесс не контролируется, его результаты носят случайный характер (С.Р. Кови, Европейской качество. Дайджест, 2004). Поистине «великая менеджерская правда»! Было принято решение разработать и внедрить стандарты работы. Базовыми вопросами, требующими ответа явились следующие:
Зачем нужны стандарты и почему именно стандарты?
В какой физической форме они будут представлены?
Кто будет контролировать их выполнение, и будет ли вообще?
Какого системного эффекта следует ждать после их внедрения, как его измерить?
В словарях «стандарт» трактуется как мерило, основа чего-либо, что является общепринятым в какой либо сфере. Есть и другое толкование слова «стандарт» как шаблона, не заключающего в себе ничего оригинального. Нам подходит первое, т.к. все оригинальное и эффективное по глубокому убеждению автора имеет прочную основу и не может «родиться» без фундаментальных знаний.
В качестве объекта изучения лучшей практики была взята компания «Макдоналдс», где великолепно стандартизированы и отлажены все процессы. Был исследован некоторый передовой опыт управления супермаркетами Х5 Retail Group N.V. и некоторых других компаний. Не стоит скрывать, что основные аспекты управления персоналом в «Макдоналдс» стали идейной основой для работы. «Макдоналдс» в управлении персоналом и технологиями приготовления блюд использует огромное количество проверочных (т.н. чек-листов) и контрольных листов наблюдений. В понимании компании, чек-листы используются для контроля технологических процессов, контрольные листы – персонала. В скудном передовом российском опыте, в чек-листах встречаются примеры смешения показателей, относящихся к технологическим процессам и к эталонным (собственно стандартным) действиям персонала. Это неправильно.
Форма стандартов – классическая, на бумаге.
Вопрос «кто будет контролировать и какова будет дальнейшая «судьба» результатов контроля» потребовал времени на обдумывание. Конечной точкой заполненных контрольных листов должен был стать отдел персонала (его не было, подбором кадров занимался сам владелец бизнеса, кадровым делопроизводством — бухгалтерия). Было предложено создание этого отдела и он был номинально создан (появился кабинет, с вывеской «Отдел по работе с персоналом», в котором теперь обоснованно трудились «главные по людям»). Необходимо было уйти от вопиющего «антибережливого» факта «мерчандайзеров на автобусе». Для этого учреждена должность старшего мерчандайзера на автомобиле (одна из опытных работниц имела возможность работать на собственном автомобиле). Задачей старшего мерчандайзера было заполнение контрольных листов на своих подчиненных (один раз в месяц или внепланово) и передача их в отдел персонала. По итогам оценки работник получает стимулирующую часть заработной платы (да, верно, мы связали показатели выполнения стандартов со стимулирующей частью оплаты труда, без этого он не сможет «работать»). Вслед за появлением ст. мерчандайзера на автомобиле, предполагалось полностью перейти на такую организацию передвижения.
Системный эффект? Да, был ожидаем. До этого в системе было непосредственно два компонента – супервайзер-мерчандайзеры. После минимум четыре – супервайзер-мерчандайзеры-ст. мерчандайзер-отдел персонала. КПД бизнес-процессов должен был вырасти.
Собственно стандарт
Стандарт состоит из десяти разделов логически связанных обязательных операций, составляющих 100 % оценки. Ст. мерчандайзер или супервайзер оценивает выполнение операций по пунктам. Выполнение «раздела» не может засчитаться в рейтинг, если не выполнен хотя бы один его пункт. Итоговая оценка работника имеет и составляющую в виде качественных оценок. В стандарте реализуется возможность письменно указывать сильные стороны работника, возможности для улучшения рабочих показателей, а также действия руководителя в направлении их улучшения. Все это дает возможность отделу персонала контролировать работу как собственно мерчандайзеров, так и их руководителей, получая адекватную картину эффективности деятельности, быть «включенными», приглашая, к примеру, на беседу как отдельно рядового работника, так и в паре с руководителем (это уже совсем другая история).
Как сделать стандарты
В первую очередь нужна идея. Ее необходимо «начинить» фундаментальными основами менеджмента, например, такими как цикл Деминга – «планируй, выполняй, проверяй, воздействуй» (PDCA). В созданном стандарте четко прописана рабочая задача, «запланированы» операции, закреплены проверяющие, есть механизм оценки деятельности и коррекции.
Стандарт должен быть измеримым с точки зрения 4E (основные показатели измерения деятельности – результативность, эффективность, экономичность и справедливость). Результативность деятельности мерчандайзера определяется полным и качественным выполнением операций, эффективность — обозначает какие «выходы» мы получили от деятельности, здесь это продажи. Экономичность (бережливость!) достигается как раз стандартизацией процесса. Справедливость в отношении с работниками обеспечивается включением в процесс оценивания непосредственно трех в целом независимых сторон – ст. мерчандайзера, супервайзера, отдела персонала).
В разработке стандарта использовались следующие методы:
изучение передового опыта самой компании (супервайзера, владельца бизнеса, мерчандайзеров);
привлечение внутренних экспертов из смежных отделов (сбыта, логистики);
«следование за лучшим» – изучение, каким образом выполняются операции лучшими работниками непосредственно на рабочем месте (в торговой точке).
Основная технология – создания и ведение контрольного списка улучшений
Технические средства – планшет с держателем для бумаги А4, шариковая ручка. Использовавшуюся практическую технологию можно назвать работой с контрольным списком улучшений: следуя за лучшими работниками, участвуя в предметных беседах с носителями опыта, все идеи по текущему состоянию и улучшению процесса заносились в список. Список пополнялся практически каждый день. Также каждый день идеи «просеивались», систематизировались и сохранялись до репродуктивного этапа работы – собственно написания стандарта.
Попытка внедрения стандарта
С момента начала выездов на изучение рабочих операций по заданию владельца бизнеса, с супервайзером начало происходить что то невообразимое. Он всячески пытался установить контроль над процессом и исполнителем работ, игнорируя его попытки создать обычную рабочую среду. Атмосфера накалялась с каждой рабочей неделей. Общий язык не находился. Оказалось, что в небольшом офисе компании никто не хотел связываться с супервайзером. Владелец бизнеса оказывал ему негласную поддержку, т.к. продажи в сетях в отличие от малых предпринимателей росли вместе с самоуверенностью работника. Закончилось все тем, что в один из дней, супервайзер на замечание исполнителя о необходимость все же начать коллективную работу набросился на него с кулаками. Собственник бизнеса вызвал в кабинет на «мировую», подчеркнул важность работы обоих сотрудников, однако четкой установки, что рукоприкладство недопустимо не прозвучало, после чего исполнителем было принято решение покинуть компанию.
Стандарты в работе так и не попробовали. Запустить это дело было некому. Все разработанные документы остались только на бумаге.
После написанного
Конечно же, создавать отдел по работе с персоналом именно для 12 мерчандайзеров нецелесообразно. Предполагалось далее поступательно включить в сферу его деятельности представителей по «малой рознице», работников завода с централизованным управлением операционной деятельностью сотрудников. Перспектива, что называется, есть.
Сегодня многие компании задумываются об организационных изменениях и бережливом производстве. Появляются вакансии специалистов и руководителей организационного развития, lean- и оптимизации бизнес-процессов с амбициозными задачами, что-то вроде «сломить старую и выстроить новую высокоэффективную систему». По убеждению автора такое пока мало реализуемо. Компании должны выбирать отдельные проекты орг. развития и тщательно следить за ходом их реализации. Это необходимо для тренировки организационных способностей в управлении нововведениями. Заявляя о масштабном проекте в области lean или оптимизации бизнес-процессов, знайте, такой проект до 100 % обречен на провал, в более чем 50 % на переход в затяжную «сказку про белого бычка». Бережливому производству подходит слоган «Начни с малого!».
Через несколько месяцев, бывшая коллега при случайной встрече на улице, сообщила, что супервайзер был уволен за обнаруженные «мертвые души» в отделе трейд-маркетинга, который так и не удалось создать.
Сам стандарт работы мерчандайзера можно посмотреть здесь и здесь.
Читателям
Если у вас появились вопросы к автору статьи, то с ним можно связаться в фейсбуке
Представляю вашему вниманию статью Валерия Воробьева о стандартизации рабочих процессов в сфере торговли.
Практика стандартизации работ используется в большинстве успешных зарубежных компаний, однако познакомиться с их передовым опытом можно только если вы работаете в такой компании. Стандарты работы персонала — достаточно новое явление в российском менеджменте. Это эффективный метод управления по показателям, и кроме того, они являются «активной формой» должностных инструкций, которые пока остаются формальным элементом кадрового делопроизводства, требуемого по законодательным нормам ТК РФ.
В статье раскрыт опыт автора по созданию и внедрению в практику стандартов работы мерчандайзеров. Статья будет полезна всем заинтересованным в изучении передового опыта бережливого производства, а также специалистам по управлению персоналом.
Ситуация «до перемен»
Мясоперерабатывающее предприятие «З», находящееся в ЦФО, специализируется на производстве колбас и мясных деликатесов. Служба сбыта представлена 12 мерчандайзерами, обслуживающими «сетевую розницу», и десятком торговых представителей, работающих с малыми торговыми предприятиями. Курируют «участки» два супервайзера. Отдел сбыта территориально удален от предприятия и находится в областном центре. Процессом продаж руководит один из собственников бизнеса. Совещания проходят один раз в неделю, внепланово, на них владелец информирует о новинках, о выводе тех или иных продуктов из ассортимента, обменивается с сотрудниками мнениями о состоянии продаж «face-to-face».
«Мне сейчас нужны продажи, а в сетях есть потенциал как минимум 20 %! Необходимо разобраться, что происходит, – воскликнул владелец бизнеса на собеседовании. – Это будет задачей на ближайшее время.»
Фокус на управлении продажами в сетях. Факты
Двенадцать мерчандайзеров и один супервайзер над ними обслуживают около 80 универсамов города. Средний возраст работников 23 года. Образование разное. Средний стаж работы на позиции, как принято говорить, до полутора лет. Только два мерчандайзера имеют среднее образование в области торговли. Какая-либо формальная регламентация деятельности отсутствует.
Каждый мерчандайзер в среднем объезжает за рабочий день до 8 магазинов, находящихся в разных районах города, используя общественный транспорт. Рабочий день чаще превышает восемь часов – из-за того, что нужно каждый день возвращаться в офис, «начитывать» заказ аналитику, который формирует и передает заказ на завод.
Посещая супермаркет, мерчандайзер выполняет операции:
«снятия» остатков,
заказа продукции,
взвешивания-стикерования ранее привезенной продукции,
выкладки продукции на полках.
Наблюдения за работой мерчандайзеров показали, что средний визит (за исключение работы в гипермаркетах) длится не более 30 минут. Остальное время тратится на передвижение по городу. Итого семь визитов × 30 минут = 3,5 часа. Остальное время (а это до 50 %) тратится на выполнение непроизводственных задач (по некоторой терминологии «не создающих ценности для потребителей»). Важно отметить, что все работники демонстрировали хорошее понимание базовых операций.
Более широкий взгляд на операции
Большее «погружение» в работу мерчандайзера выявило множество микроопераций, как то:
необходимость согласования заказа с руководителем универсама,
инструктирования работников на случай обнаружения брака.
В ходе работы произошел беспрецедентный случай, когда во время выкладки мерчандайзер заметил вакуумную упаковку сосисок с посторонними предметами (с лузгой от семечек), что поставило работника в тупик – он не знал, что делать в такой ситуации.
Были выявлены отдельные приемы повышения лояльности к компании, лежащие в плоскости… в т.ч. и этикета (!). А именно:
четкое приветствие работников торговой точки,
рабочая «операция» по обязательному уведомлению директора универсама о своем приходе и начале работы (для склонных к личному контролю руководителей),
необходимость геометрически однородного стикерования продукции (т.е. клеить стикер не «как попало»)
и др.
Стратегия изменений
Если процесс не контролируется, его результаты носят случайный характер (С.Р. Кови, Европейской качество. Дайджест, 2004). Поистине «великая менеджерская правда»! Было принято решение разработать и внедрить стандарты работы. Базовыми вопросами, требующими ответа явились следующие:
Зачем нужны стандарты и почему именно стандарты?
В какой физической форме они будут представлены?
Кто будет контролировать их выполнение, и будет ли вообще?
Какого системного эффекта следует ждать после их внедрения, как его измерить?
В словарях «стандарт» трактуется как мерило, основа чего-либо, что является общепринятым в какой либо сфере. Есть и другое толкование слова «стандарт» как шаблона, не заключающего в себе ничего оригинального. Нам подходит первое, т.к. все оригинальное и эффективное по глубокому убеждению автора имеет прочную основу и не может «родиться» без фундаментальных знаний.
В качестве объекта изучения лучшей практики была взята компания «Макдоналдс», где великолепно стандартизированы и отлажены все процессы. Был исследован некоторый передовой опыт управления супермаркетами Х5 Retail Group N.V. и некоторых других компаний. Не стоит скрывать, что основные аспекты управления персоналом в «Макдоналдс» стали идейной основой для работы. «Макдоналдс» в управлении персоналом и технологиями приготовления блюд использует огромное количество проверочных (т.н. чек-листов) и контрольных листов наблюдений. В понимании компании, чек-листы используются для контроля технологических процессов, контрольные листы – персонала. В скудном передовом российском опыте, в чек-листах встречаются примеры смешения показателей, относящихся к технологическим процессам и к эталонным (собственно стандартным) действиям персонала. Это неправильно.
Форма стандартов – классическая, на бумаге.
Вопрос «кто будет контролировать и какова будет дальнейшая «судьба» результатов контроля» потребовал времени на обдумывание. Конечной точкой заполненных контрольных листов должен был стать отдел персонала (его не было, подбором кадров занимался сам владелец бизнеса, кадровым делопроизводством — бухгалтерия). Было предложено создание этого отдела и он был номинально создан (появился кабинет, с вывеской «Отдел по работе с персоналом», в котором теперь обоснованно трудились «главные по людям»). Необходимо было уйти от вопиющего «антибережливого» факта «мерчандайзеров на автобусе». Для этого учреждена должность старшего мерчандайзера на автомобиле (одна из опытных работниц имела возможность работать на собственном автомобиле). Задачей старшего мерчандайзера было заполнение контрольных листов на своих подчиненных (один раз в месяц или внепланово) и передача их в отдел персонала. По итогам оценки работник получает стимулирующую часть заработной платы (да, верно, мы связали показатели выполнения стандартов со стимулирующей частью оплаты труда, без этого он не сможет «работать»). Вслед за появлением ст. мерчандайзера на автомобиле, предполагалось полностью перейти на такую организацию передвижения.
Системный эффект? Да, был ожидаем. До этого в системе было непосредственно два компонента – супервайзер-мерчандайзеры. После минимум четыре – супервайзер-мерчандайзеры-ст. мерчандайзер-отдел персонала. КПД бизнес-процессов должен был вырасти.
Собственно стандарт
Стандарт состоит из десяти разделов логически связанных обязательных операций, составляющих 100 % оценки. Ст. мерчандайзер или супервайзер оценивает выполнение операций по пунктам. Выполнение «раздела» не может засчитаться в рейтинг, если не выполнен хотя бы один его пункт. Итоговая оценка работника имеет и составляющую в виде качественных оценок. В стандарте реализуется возможность письменно указывать сильные стороны работника, возможности для улучшения рабочих показателей, а также действия руководителя в направлении их улучшения. Все это дает возможность отделу персонала контролировать работу как собственно мерчандайзеров, так и их руководителей, получая адекватную картину эффективности деятельности, быть «включенными», приглашая, к примеру, на беседу как отдельно рядового работника, так и в паре с руководителем (это уже совсем другая история).
Как сделать стандарты
В первую очередь нужна идея. Ее необходимо «начинить» фундаментальными основами менеджмента, например, такими как цикл Деминга – «планируй, выполняй, проверяй, воздействуй» (PDCA). В созданном стандарте четко прописана рабочая задача, «запланированы» операции, закреплены проверяющие, есть механизм оценки деятельности и коррекции.
Стандарт должен быть измеримым с точки зрения 4E (основные показатели измерения деятельности – результативность, эффективность, экономичность и справедливость). Результативность деятельности мерчандайзера определяется полным и качественным выполнением операций, эффективность — обозначает какие «выходы» мы получили от деятельности, здесь это продажи. Экономичность (бережливость!) достигается как раз стандартизацией процесса. Справедливость в отношении с работниками обеспечивается включением в процесс оценивания непосредственно трех в целом независимых сторон – ст. мерчандайзера, супервайзера, отдела персонала).
В разработке стандарта использовались следующие методы:
изучение передового опыта самой компании (супервайзера, владельца бизнеса, мерчандайзеров);
привлечение внутренних экспертов из смежных отделов (сбыта, логистики);
«следование за лучшим» – изучение, каким образом выполняются операции лучшими работниками непосредственно на рабочем месте (в торговой точке).
Основная технология – создания и ведение контрольного списка улучшений
Технические средства – планшет с держателем для бумаги А4, шариковая ручка. Использовавшуюся практическую технологию можно назвать работой с контрольным списком улучшений: следуя за лучшими работниками, участвуя в предметных беседах с носителями опыта, все идеи по текущему состоянию и улучшению процесса заносились в список. Список пополнялся практически каждый день. Также каждый день идеи «просеивались», систематизировались и сохранялись до репродуктивного этапа работы – собственно написания стандарта.
Попытка внедрения стандарта
С момента начала выездов на изучение рабочих операций по заданию владельца бизнеса, с супервайзером начало происходить что то невообразимое. Он всячески пытался установить контроль над процессом и исполнителем работ, игнорируя его попытки создать обычную рабочую среду. Атмосфера накалялась с каждой рабочей неделей. Общий язык не находился. Оказалось, что в небольшом офисе компании никто не хотел связываться с супервайзером. Владелец бизнеса оказывал ему негласную поддержку, т.к. продажи в сетях в отличие от малых предпринимателей росли вместе с самоуверенностью работника. Закончилось все тем, что в один из дней, супервайзер на замечание исполнителя о необходимость все же начать коллективную работу набросился на него с кулаками. Собственник бизнеса вызвал в кабинет на «мировую», подчеркнул важность работы обоих сотрудников, однако четкой установки, что рукоприкладство недопустимо не прозвучало, после чего исполнителем было принято решение покинуть компанию.
Стандарты в работе так и не попробовали. Запустить это дело было некому. Все разработанные документы остались только на бумаге.
После написанного
Конечно же, создавать отдел по работе с персоналом именно для 12 мерчандайзеров нецелесообразно. Предполагалось далее поступательно включить в сферу его деятельности представителей по «малой рознице», работников завода с централизованным управлением операционной деятельностью сотрудников. Перспектива, что называется, есть.
Сегодня многие компании задумываются об организационных изменениях и бережливом производстве. Появляются вакансии специалистов и руководителей организационного развития, lean- и оптимизации бизнес-процессов с амбициозными задачами, что-то вроде «сломить старую и выстроить новую высокоэффективную систему». По убеждению автора такое пока мало реализуемо. Компании должны выбирать отдельные проекты орг. развития и тщательно следить за ходом их реализации. Это необходимо для тренировки организационных способностей в управлении нововведениями. Заявляя о масштабном проекте в области lean или оптимизации бизнес-процессов, знайте, такой проект до 100 % обречен на провал, в более чем 50 % на переход в затяжную «сказку про белого бычка». Бережливому производству подходит слоган «Начни с малого!».
Через несколько месяцев, бывшая коллега при случайной встрече на улице, сообщила, что супервайзер был уволен за обнаруженные «мертвые души» в отделе трейд-маркетинга, который так и не удалось создать.
Сам стандарт работы мерчандайзера можно посмотреть здесь и здесь.
Если у вас есть интересная история о том, как проходило внедрение методов бережливого производства в вашей компании, и вы хотите поделиться ею с читателями сайта, то предлагаю вам воспользоваться этой инструкцией, которая поможет превратить ваш опыт в ценную статью.
Если у вас есть интересная история о том, как проходило внедрение методов бережливого производства в вашей компании, и вы хотите поделиться ею с читателями сайта, то предлагаю вам воспользоваться этой инструкцией, которая поможет превратить ваш опыт в ценную статью.
Если у вас есть интересная история о том, как проходило внедрение методов бережливого производства в вашей компании, и вы хотите поделиться ею с читателями сайта, то предлагаю вам воспользоваться этой инструкцией, которая поможет превратить ваш опыт в ценную статью.
В статье раскрыт опыт автора по созданию и внедрению в практику стандартов работы мерчандайзеров. Статья будет полезна всем заинтересованным в изучении передового опыта бережливого производства, а также специалистам по управлению персоналом.
