Как сказал однажды Винни-Пух, «это неправильные пчелы и у них неправильный мёд». По-моему, сложно дать более точную характеристику консультанту, который рекомендует своему заказчику не самое подходящее (мягко говоря) решение.
Консультанты по управлению — как пчёлы. Пчёлы опыляют цветы, перенося пыльцу с одного на другой, а консультанты помогают развиваться компаниям, перенося знания о лучших практиках управления из одной компании в другую.
Это довольно романтическое представление о работе консультанта, но оно хорошо характеризует то, что консультанты делают: по ходу своей работы консультанты собирают полезную информацию о том, «что работает, а что не работает», и продают её своим очередным клиентам, помогая им развиваться и совершенствоваться.
Если это действительно полезная информация.
Пример рискованного решения
Совершенно случайно я сегодня наткнулся на набор рекомендаций одной хорошо известной международной консалтинговой компании (из тех, с которыми я еще не работал).
Четыре направления повышения эффективности ремонтных служб:
административные функции,
ремонты,
система мотивации и
автоматизация.
И среди административных функций значится: централизация вспомогательных функций и устранение избыточных административных подразделений.
Само по себе устранение избыточных административных подразделений нельзя не признать полезным. Но вот централизация — это обоюдоострый меч, и им легко отхватить себе полноги, если размахивать не думая.
Не знаю, как вы, но я много раз видел, как правильная идея о сокращении накладных затрат за счёт объединения отдельных подразделений, превращалась в дополнительные затраты на оборотные средства и увеличение сроков принятия решений, из-за того, что по любой мелочи становилось необходимо обращаться в центральный орган управления, который «по уши завален такими обращениями».
Конечно же, централизация может быть полезной. В некоторых случаях, когда вы, как Альфред Слоун, собираете свою компанию из десятков осколков, централизация может быть полезной идеей, особенно там, где она не препятствует динамике бизнес-процессов. Но в этом веке менеджеры значительно больше теряют на медленной скорости реализации управленческих решений, нежели на избыточных расходах, связанных с децентрализацией отдельных функций предприятия.
Так что произойдёт, когда досточтимые международные консультанты принесут идею централизации вспомогательных функций в очередную забытую цивилизацией компанию? Её примут на вооружение.
А если сказать, что это «типовое решение, принятое во множестве компаний мира»? Её примут на вооружение без всяких вопросов. Ведь если это работает во множестве других компаний, это должно помочь и нам.
Достаточно менеджеру вспомнить, что в прошлом квартале расходы на закупку запчастей оказались выше прогнозных, и дело в шляпе — основание для сокращения затрат есть, идея, понятная и логичная, как и за счет чего это можно сделать, тоже есть. Значит надо просто брать и делать.
Неправильный мёд или неправильные пчёлы?
Вообще говоря, это консультант, опираясь на свои знания и опыт их практического применения, должен определить, являются ли эти знания полезны для конкретного клиента, или нет.
Потому что, как говорится, «то что русскому хорошо, для немца — верная смерть». И в этом смысле какие-то идеи, которые были удачными или полезными вчера, могут оказаться неудачными и вредными завтра.
Почему же получается так, что консультант предлагает неверное решение? На мой взгляд (а я, конечно же, знаю об этом только в той мере, в которой видел подобное на практике), такое происходит тогда, когда консультант находится в рамках одной парадигмы, ограничений которой не видит. Либо в силу ограничений мировоззрения (из-за специализации), либо в силу нехватки разнообразного опыта.
То есть если вы нанимаете для работы с машиностроительным предприятием инженера, который всю жизнь проработал в пищевой промышленности, то есть опасность, что он будет слишком много внимания уделять чистоте и безопасности рабочего пространства. Или если вы привлекаете к работе в проекте специалиста, который долго проработал в одной компании, то есть шанс, что вы узнаете, как правильно была организована его компания, и как совершенно неверно действует ваша.
Но эти два примера — очевидные варианты «неправильных пчёл». А вот когда вы сталкиваетесь с солидной консалтинговой компанией, обладающей многолетним опытом, то сложно представить, что она может привлечь для работы в вашем доме неправильных пчёл.
И пчёлы вроде правильные, и опыт у них есть, а вот мёд всё равно может отдавать дёгтем.
Как узнать неправильный мёд?
Не факт, что вы с ним столкнётесь. Но каждый раз, когда аргументация начинается или заканчивается фразой «так делают все», вам стоит насторожиться. В наше время для выживания бизнеса недостаточно делать «так же, как все». Надо делать иначе, и желательно, чтобы клиент при этом думал, что это не просто «иначе», но «лучше».
Проблема в том, что фраза «так делают все» ведёт вас в том же направлении, что и всех остальных. Благодаря тому, что «так делают все», иерархическая организационная структура сохранилась до сих пор, хотя появилась еще во времена феодального строя. Благодаря тому, что «так делают все», управляющие компании продолжают устанавливать правила для оперативных подразделений, несмотря на то, что этот подход появился вместе (если не раньше) с колониальной политикой Англии. Благодаря тому, что «так делают все» большинство компаний в России ведут два учёта — бухгалтерский, ведущий истоки с золотой эры General Motors, и управленческий, который каждый кроит под себя. Благодаря тому, что «так делают все», компании продолжают настойчиво отделять производство от продаж, хотя есть уже множество примеров того, насколько эффективен бизнес в виде потока создания ценности.
И если консультанты, советники или тренеры говорят «так принято», не добавляя при этом других, более весомых аргументов, подумайте, а правильных ли вы используете пчёл?
Узнать, кто эти люди…
