Значительные процедурные и технологические изменения, с которыми мне часто приходится встречаться в проектах, зачастую вызывают у вовлеченных в изменения людей множество вопросов, сомнений и опасений. Когда предприятие раздумывает об изменении ключевых процессов, руководители всегда проявляют осторожность, ведь очень легко разрушить существующее состояние, статус-кво, может быть и не самое лучшее, но всё еще работоспособное, и при этом не создать ничего стоящего взамен.
Каких бы вопросов это не касалось — изменения технологии производства, изменения логики управления, правил планирования, схемы логистики, распределения запасов в производстве, принципов, установленных много лет назад, всегда есть риски, что в ходе изменений мы столкнёмся с непреодолимыми сложностями, и тогда можно очень быстро оказаться «у разбитого корыта». Особенно если мосты уже сожжены и пути отступления к неудобному, но знакомому старому решению, отрезаны.
Что же делать в этом случае?
Почему страшно?
В ходе изменений, когда предлагается радикальное изменение процесса, люди думают примерно так:
«Сегодня я знаю, что и как мне делать, а завтра, когда всё станет по-другому, я вообще не представляю, что будет.
Оно вообще работает?
Как оно работает?
А в наших условиях оно будет работать?
А вот если случится (сложный клиент, отсутствие сырья, большой объем заказа, высокий уровень брака)? Мы с этим и так-то с трудом справляемся, а там что мы будем делать?»
Степень неопределённости будущего, которая представляется участникам процесса, оказывается значительно выше того уровня, к которому они приспособлены и готовы.
Пример первый
По дороге на работу в родном городе с помощью общественного транспорта вы сели не на тот автобус/троллейбус/электричку/линию метро и уехали в другую сторону.
Определённо результат поездки, когда вы вышли на остановке, оказался не таким, какой вы ожидали. Что можно сказать про такой уровень неопределённости?
Если вы ориентируетесь в родном городе не хуже среднестатистического человека, то вы пробубните себе под нос что-нибудь типа «Ёлки-палки, вот я дебил!», вспомните, каким образом из этого места можно добраться до вашей работы, и поедете туда на другом автобусе/троллейбусе/электричке/линии метро, раздосадовавшись на свою оплошность и раздумывая о том, что сказать начальнику.
Пример второй.
В отпуске за границей вы поехали в аэропорт на местном поезде, но ошиблись направлением и уехали в другую сторону.
Результат этой поездки тоже оказался не таким, какой вы ожидали. Что же стало с уровнем неопределённости?
Мой одноклассник в такой ситуации впал в лёгкую панику. Ведь он столкнулся сразу с несколькими факторами, которые сильно отличались от первого примера:
он не может говорить на местном языке, а объясняться приходится на плохознакомом английском
он не знает, как из этого места попасть в аэропорт
он не знает, у кого попросить помощи, и как вообще в этой стране принято действовать в таких ситуациях — может тебя побъют за то, что ты пристаешь к проходим?
нельзя позвонить пилоту самолёта и сказать «извини, я опаздываю», как он позвонил бы начальнику, если бы опаздывал на работу. Самолёт улетит без него и его семьи независимо от того, успеет он на рейс или нет
он вообще не знает, успеет ли он к самолёту даже в том случае, если ему помогут сориентироваться, или нет.
Пример третий
В отпуске за границей вас привозят в гостиницу, которая находится в малонаселённой местности, далеко от аэропорта. Гостиница не ахти какая, но альтернатив нет. При регистрации нужно заплатить за проживание и тут оказывается, что здесь не принимают банковские карты. У вас есть наличные, которыми можно расплатиться, но если их потратить, то у вас останется денег условно только на чай и пару булочек. На вопрос «есть ли здесь где-то поблизости банкоматы» вам говорят, что ближайший банкомат находится в отделении банка в городке, который расположен дальше по дороге, километрах в трех отсюда.
Это явно мало похоже на то, что вы ожидали по приезду. Как можно оценить этот уровень неопределённости? Почти катастрофический для обычного обывателя.
гостиница дурацкая
ресторана в ней нет
в соседние забегаловки страшно заходить, т.к. там слишком грязно по вашему мнению
других гостиниц поблизости нет
если заселяться, то придется отдать все наличные деньги
на что жить следующую неделю?
удастся ли дойти до соседнего города?
не опасно ли тут ходить пешком?
не опасно ли тут ходить пешком после заката солнца, а дело идёт к тому
не ограбят ли местные туристов прямо у банкомата
примет ли банкомат мою карту
работает ли вообще в это время банкомат
как спросить дорогу, если собъешься с пути
тут вообще кроме как в гостинице хоть кто-то понимает по-английски, не говоря уже о русском?
Разделяй и властвуй
Поговорка про слона, которого нужно есть по частям, здесь становится описанием самой уместной тактики борьбы с неопределённостью и сложностью ситуации.
Если изменения кажутся вам слишком радикальными, нужно попробовать сформировать перечень отдельных причин, которые вызывают неуверенность, как в примерах выше. Это может быть довольно длинный список, и люди любят делиться тем, что их волнует, но зачастую, если выжать всю воду из жалоб и стонов, то оказывается, что количество факторов, вызывающих ощущение высокой неопределённости, достаточно ограничено и их список не бесконечен.
Если вы начнёте размышлять о каждом таком факторе по-отдельности, то вряд ли он покажется вам ужасным. С чем-то справиться сложнее, с чем-то легче, но наверняка вы сможете придумать по одной-две идеи, что с этим делать. Просто на время надо забыть о том, что весь список составляет кошмарные пять (или семьдесят пять) пунктов.
Представив, что проблема неопределённости и сопротивления заключается только в этой одной причине, вы формулируете идеи, что с этой причиной можно сделать, чтобы она вам больше не мешала, потом повторяете работу со следующей, следующей и следующей, и у вас получается список идей, что не помешало бы сделать.
Исчезла ли неопределённость? Если вы окинете взглядом весь список причин вашего волнения, вряд ли вы решите, что вам удалось справиться с неопределённостью полностью. Хотя такой вариант и возможен.
Чаще всего люди думают: «ну, хорошо, мы примерно знаем, что делать с тем и этим, но глобально это не изменит ситуацию».
Теперь пора переходить к следующему шагу.
Кавалерийскими наскоками на регулярное войско
Среди ваших идей наверняка есть несколько таких, которые можно реализовать сразу, ничто не держит осуществление такого плана.
Если это так — можно браться за дело.
«Зачем, проблема с неопределённостью ведь не исчезнет!?»
Да. Но вы устраните несколько отдельных факторов, которые мешают вам чувствовать себя увереннее в предстоящих изменениях.
Ведь каждая идея была придумана, чтобы «убить» одну маленькую причину, верно? Значит, реализуя эти идеи, вы избавляетесь от некоторого количества причин неуверенности и неопределённости.
Первый результат
Стало ли легче? Если идеи были нацелены на то, чтобы устранить причины ожидаемых проблем, а не просто «замаскировать их, как будто ничего и не было», то вы определённо должны почувствовать облегчение.
Например, во втором примере вам всё равно нужно выбираться из неизвестного места, несмотря на то, успеете вы на самолёт или нет. И если вы нашли полицейского и попросили его помощи, то вы:
а) точно не нарушите никаких местных законов; б) наверняка получите помощь (случай «оборотней в погонах» опустим, чтобы не уходить слишком далеко от темы).
Хотите об этом поговорить?
Устранение нескольких, может быть малозначимых причин, в любом случае упростит ситуацию. И все наверняка почувствуют, что градус неопределённости снизился. В такой ситуации некоторые участники процесса изменений начнут выходит из состояния внутренней паники и начнут предлагать новые идеи о том, что можно сделать с оставшимися причинами проблемы.
Иногда, просто задумавшись над вопросом «а нужно ли сразу избавиться от всей проблемы целиком и навсегда» вы приходите к выводу, что большую часть времени вы готовы мириться с неудобствами, и тогда окажется, что изменения можно вносить не глобально «раз и всё», а постепенно, поступательно, да еще иногда и в безопасных условиях, когда нет риска нечаянно «спалить мосты для отступления».
Шаг за шагом, до тех пор, пока вас не устроит конечный результат
Каждое следующее реализованное решение будет приближать вас к идеалу результата. Но совсем не обязательно дойти до него. В реальной жизни часто оказывается, что неидеальное, но недорогое и быстрое решение, становится более выгодным, чем идеальное, но отдалённое по времени реализации и дорогостоящее решение.
В конце-концов, в какой-то момент вы можете сказать: «ага, нам этого достаточно», и остановиться. Но интересно, что чаще всего вы получите возможность добраться до своей цели, а иногда еще и продвинуться дальше, т.к. окажется, что находясь в исходной ситуации высокой неопределённости, нервного напряжения и неуверенности, вы не заметили много дополнительных возможностей, которыми можно воспользоваться уже на завершающих стадиях процесса изменений.
Пара примеров
Пример 1. Изменение планирования
Частая причина сопротивления при изменении системы планирования звучит так: «мы не можем работать по-новому со всеми видами заказов, которые у нас есть». Это может быть как объективная, так и субъективная оценка, но в основе её лежит неверный постулат о том, что планирование должно быть одинаковым для всех видов заказов.
Если вы скажете себе «ничто не мешает нам планировать обычные заказы новым образом, а необычные обрабатывать так же, как и прежде», то вы сразу увидите возможность сделать большой шаг к изменению системы планирования.
Пример 2. Опасность изменений в сезон высокой загрузки
Так же часто можно услышать: «мы не можем ничего менять сейчас, потому что у нас завал заказов, а в межсезонье мы и так справляемся».
Если вы отделите необходимость что-то менять «для того, чтобы в сезон пикового спроса успевать» от необходимости осуществлять изменения «здесь и сейчас», то вы увидите, что изменения можно осуществить «в несезон», отладить новую систему работы, а потом спокойно вступать в новый пиковый спрос с уже хорошо работающей новой системой.
Пример 3. Сокращение сроков производства
Если вам нужно во что бы то ни было сократить сроки производства, но у вас есть продукты, которые при любых изменениях производственного процесса требуют более продолжительных сроков выполнения работ, это может блокировать любые попытки что-то изменить в производственном процессе.
Подвох том, что вы исходите из традиционной парадигмы единых сроков, в которой живут многие предприятия. Считается, что заказчик должен получить в один и то же срок любое изделие, которое производится предприятием.
Если вы отделите возможность делать часть изделий быстрее от желания обещать по каждому изделию один и тот же срок производства, то проблем с сокращением сроков производства не останется: «быстрые» продукты вы будете изготавливать за укороченное время, а на «сложные» начнете требовать даже больше времени, чем раньше, но при этом перестанете обманывать клиентов и опаздывать с поставками.
