Компания LeanFrontiers, которая специализируется на проведении “очень сфокусированных” лин-мероприятий провела вебинар, на котором президент New Hampshire Industries поделился своими мыслями о том, как протекало у них в компании внедрение изменений.
Интересно, что проект изменений начался с началом 2019 года, т.е. совсем недавно, и тем интереснее взглянуть на выводы, которые сделал человек, еще не имеющий за плечами десятилетний опыт.
Вот выводы президента компании.
Власть сама по себе не вынудит компанию совершенствоваться/меняться.
Самой по себе поддержки топ-менеджмента недостаточно.
“Я думал, что я предоставляю руководство (к действию), а они слышали только что я раздаю мандаты”.
“Люди концентрируются на том, что они думают о том, что я от них хочу, а им нужно было разбираться со своими ограничениями”.
Знайте, что может послужить хорошим вызовом.
Первой целью было установлено достижение планового времени цикла (Planned Cycle Time, PCT).
В текущих условиях мы вообще никак не достигали планового времени цикла.
“Я сказал им, что это ни хорошо, ни плохо, но они чувствовали, что терпят неудачу”.
Определение текущего состояния – совсем не такая простая задача.
Чтобы понять, что говорят вам данные, недостаточно здравого смысла.
Сначала во время коучинга мы упускали возможности опираться на системное мышление.
Мы слишком сильно фокусировались на шаблоне, мы упускали настоящие возможности коучинга!
Сложно задать темп.
Изменение культуры происходит в таком темпе, который способна выдержать организация.
Лидерство может установить цель, но не заставить её достичь.
Это как жать на педаль газа.
Иногда сложно увидеть и признать то, сколь много изменений уже сделано.
Комментировать эти выводы не буду, однако некоторые из них показались мне очень важными.
