Провал внедрения бережливого производства

Проекты внедрения бережливого производства зачастую испытывают серьезные сложности в виде сопротивления на многих уровнях управления и на уровне рядовых сотрудников, и часто приходят к безуспешному результату, и этому есть множество причин.

Одна из таких причин — это ошибка выбора целей внедрения, что мы хотим получить в результате наших действий. И как следствие этой ошибки — мы получаем разочарование результатом, который компания получает в итоге.

И это можно увидеть на разных уровнях управления. Как на нижних уровнях управления — в отделе или в цеху, так и на верхнем уровне, на уровне всей компании.

На нижнем уровне чаще всего можно услышать такое мнение у исполнителей, что, на самом деле, наша главная проблема в другом. С помощью бережливого производства мы что-то улучшаем, но решаем не ту проблему, не то, что нам нужно решить.

Самая простая история, которая чаще всего повторяется, когда компания начинает внедрять бережливое производство с внедрения 5S, с организации рабочего пространства, но при этом получается весьма незначительный эффект, и люди испытывают негатив к этой работе, потому что, например, они могут сказать так:

— Смотрите, мы тут раскладываем инструменты, оснастку, но, во-первых, у нас нет всего инструмента, который нам нужен, у нас большие проблемы с закупками инструмента, во-вторых, у нас большие проблемы с планированием производства, и мы каждый день теряем по полтора часа для того, чтобы понять, что же мы должны сегодня делать. А вы нас заставляете раскладывать инструмент, приводить в порядок рабочие места, мыть, чистить, как-то красить их. Что мы хотим, вообще, сделать?

И это выливается в такой негатив, который в итоге приводит к сопротивлению изменениям, и результаты становятся не такими, какими они могли бы быть.

Можно объяснить это, например, так.

Руководитель, который поставил задачу внедрения 5S, решает какую-то свою проблему, или у него есть какая-то своя задача, и он не обращает внимания на то, что является, на самом деле, проблемным для данного цеха или участка или отдела.

В частности, руководитель может быть не уверен в том, что вообще стоит внедрять бережливое производство, он не убежден в этом, ему хочется проверить, каких результатов можно достичь. И кто-то рассказал ему, или он услышал или прочитал о том, что 5S это то, с чего нужно начинать бережливое производство. И поскольку он слышал это много раз, он думает: «ну, хорошо, давайте проверим, посмотрим, что из этого выйдет, по крайней мере, это не затратно.» И говорить своим подчиенным:

— Внедряем 5S.

Они говорят:

— Зачем? У нас другие проблемы!

А он говорит:

— Нет, делайте, как я сказал!

Это вызывает сопротивление и непонимание того, что вообще нужно делать и зачем все это нужно делать.

Это на нижнем уровне управления.

На верхнем уровне управления это выражается, скорее всего, в дисбалансе развития отдельных функциональных подразделений. В компании есть, например, продажи, закупки, производство, поставки, финансовая служба, еще что-то… И никто, на самом деле, не может увидеть всю картину целиком, и сбалансировать её. И понять, что вот в этом конкретном подразделении больше всего проблем, которые досаждают всему предприятию. Возможно, мы говорим:

— Давайте мы внедрим бережливое производство!

Хорошо. Если это бережливое производство, то где его внедрять? Наверное, в производстве. Давайте оттуда и начнём. И компания бросает кучу ресурсов на то, чтобы внедрять бережливое производство в производстве: выстраивать потоки, оптимизировать переналадки, организовывать рабочее пространство, и так далее.

А на самом деле, главные проблемы, главная боль компании может находиться в продажах, или, например, в закупках. Тогда получается, что мы отлаживаем производство, оно работает как часы, как хорошо смазанный механизм, но при этом мы теряем клиентов, мы не можем получить материалы тогда, когда они нам нужны, соответственно, хорошо отлаженный механизм производства простаивает, потому что ему нечего делать, и так далее.

Причина — никто не видит этот дисбаланс. Каждый функциональный руководитель — заместитель генерального директора или директор по направлению, видит только свою часть деятельности компании. Директор по производству может быть большим фанатом бережливого производства, он может прикладывать огромные усилия для того, чтобы совершенствовать производство, но при этом он не видит, что происходит в продажах. Или он не может никак повлиять на закупки, или на распределение финансовых средств. И получается так, что мы совершенствуем деятельность внутри отдельного функционального подразделения, функционального блока, но при этом все остальное остается таким же, как и раньше.

Недавно у меня была такая история.

Я увидел работу предприятия со стороны клиента (хотя и не был этим клиентом). Клиент столкнулся с катастрофическими проблемами при получении заказа. Там, можно сказать, компания наступила на все грабли, на какие только было можно наступить. Доставка, обслуживание, взаимодействие с клиентом, решение проблем с качеством… И эта история до сих пор продолжается.

И когда я связывался с компанией (у меня есть там знакомый в производстве), я спросил:

— Как так получилось? Наверное, нужно что-то сделать, чтобы у вас не было таких больших потерь.

Я просто перечислил количество контактов с клиентом, которые возникли в ходе всей этой истории, и одно это может навевать ужас от мысли о том, сколько было потеряно времени и сколько усилий с двух сторон (компания и клиент) было приложено, чтобы достичь определённой, еще далеко не финальной стадии выполнения заказа.

Но представитель прозводства на это мне сказал:

— Ну, слушай, у нас на производстве всё в порядке. Мы сделали здесь всё, что должны были. Я абсолютно уверен в том, что тот заказ, который мы получили от отдела продаж, мы выполнили в полном объеме и с надлежащим качеством. Я думаю, что проблема в сервисе, или в сбыте, или в доставке, где-то там. У нас здесь всё хорошо.

Что получается. Мы прикладываем огромные усилия, чтобы отдалить производство, сделать его идеально смазанным работающих механизмом, но при этом теряем катастрофические деньги и время и ресурсы при взаимодействии с клиентом.

И никто этого не может увидеть в виде целой картины. Потому что, например, отдел доставки работает точно также, как работают все остальные отделы доставок на всех других предприятиях, которые есть в округе. Они не видят проблем, потому что все так работают.

Отдел продаж может работать так же, финансовая служба, закупки. Они сталкиваются с теми же проблемами, как и сотрудники подразделений закупок на других предприятиях, они говорят:

— У нас всё хорошо. Мы не испытываем существенных проблем. Все с этим работают точно так же.

Если бы мы посмотрели на эту картину сверху, увидели всю картину целиком, от начала до самого конца, мы бы сказали:

— Какой кошмар! У нас отлично работающее производство, у нас большие проблемы в закупках и доставке.

Единственный человек, который может это сделать в традиционной иерархии управления, это генеральный директор.

Но часто бывает так, что сам генеральный директор отстраняется от внедрения бережливого производства. Потому что ему, во-первых, некогда, и, во-вторых, он не считает себя большим специалистом в этом деле. Он поручает это кому-то из своих подчиненных. Кому-то из директоров или заместителей по одному из функциональных направлений. И тот, в соответствии со своей ролью в компании, ударяется в совершенствование той сферы деятельности компании, которой он управляет.

Если это директор по производству, то он совершенствует производство. Если это директор по продажам, то он совершенствует продажи. Понятно, что он не может влиять на другие подразделения, они не подчиняются ему. Что бы он ни попытался предпринять, его коллеги скажут ему:

— Слушай, ну, это не твоя зона ответственности. Давай мы сами разберемся, а ты оптимизируйся там, внутри своих подразделений.

И получается, что нет никого, кто мог бы сказать:

— Смотрите, у нас проблема не здесь, она в другом месте!

Это мог бы увидеть генеральный директор. Но он — в стороне, ему не до того.

Это мог бы увидеть какой-то многофункциональный коллектив, который бы собрался и решал бы проблемы предприятия в целом, но этого коллектива нет.

И компания прилагает существенные усилия для того, чтобы внедрять бережливое производство, достигает каких-то результатов, но если мы смотрим на результат со стороны клиента, то мы обнаруживаем, что в деятельности компании есть отличные моменты, но в целом это посредственная компания.

И это печально. Потому что внедрение бережливого производства не достигает своих результатов, не достигает тех целей, которые перед ним можно было бы поставить. И в итоге компания разочаровывается в этом подходе, руководители разочаровываются во внедрении бережливого производства, сотрудники, собственники и, в конце концов, идею совершенствования производственных процессов и операционной деятельности откладывают в долгий ящик. До следующей новой сияющей мечты, до какой-то новой идеи, которая появится, заворожит руководителей и которую кто-то из них принесёт на предприятие и скажет:

— Вот теперь надо делать так!

Кому это может быть интересно

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…