Относительно короткая история по итогам дискуссии с одним из клиентов по поводу промежуточно склада деталей.
Ситуация
На одной операции в потоке происходит сборка узла из десятка элементов. При широком ассортименте продукции наш целевой узел для каждого вида ассортимента имеет уникальные особенности, а значит элементы разных узлов для разных видов ассортимента отличаются друг от друга. В итоге, чтобы иметь возможность выпускать все виды продукции, на вход надо подавать почти 10хN видов деталей, где N — количество видов ассортимента.
10хN видов деталей надо подавать на вход, их надо где-то хранить, учитывать и так далее. А до этого их еще нужно в нужном количестве произвести на монументе, который делает еще много чего другого. И любой «провал» — это зависание всего потока.
Попытка решения
Как решить такую проблему? Появилась идея сделать супермаркет. Конечно, персонал не оперирует такими понятиями, но смысл был именно таким: расчитанный под оборот запас деталей тех самых 10хN видов, которые можно при появлении клиентского заказа брать из супермаркета, а во втором акте производственной драмы пополнять супермаркет ресурсами монумента. Но уже тогда, когда монумент не перегружен, в свободное, так сказать, от основной деятельности время, благо запас супермаркета позволяет выдерживать некоторое время без восполнения.
— В общем, я посчитал, с учетом статистики продаж, сколько надо деталей каждого типа, мы их заказали на монументе, а потом сделали стеллаж и там всё разместили. И я им это всё оставил. Всё же просто: взяли 250 деталей — закажите изготовление 250 деталей. Взяли 17 деталей — закажите восполнение 17 деталей. Но не работает.
— Почему не работает? — уточнил я.
— Не знаю, но похоже, что никто не заказывает пополнение. Поэтому у них там нехватка деталей и они заказывают их обычным способом снова у монумента, но срочно.
Краткие выводы
Что можно об этом сказать? Система сама не работает. Нужно, чтобы кто-то ею управлял, скорее всего тот, кому она приносит больше всего преимуществ. Скорее всего либо участок-поставщик, либо участок-потребитель, но должен это делать. Третьих лиц не дано. Можно, конечно, свалить всё на плановиков, но вообще это уже хамство — вам дали простой инструмент, как из моря делать жареную рыбу, а вы голодаете, сидя на берегу.
Но есть еще один момент, который добрый самаритянин, который рассчитывал первоначальный запас супермаркета, не учёл. Предприятие еще и находится в сильно волатильном спросе, т.е. вариативность покупательских предпочтений делает прогноз заказов делом просто неблагодарным. «В план продаж попадаем в 20-30%% случаев».
В таких условиях ни один супермаркет не спасёт. Надо действовать по-другому. Как? В одной из следующих заметок…
Послесловие
Слишком мутно написал? Недоразжевал? Возможно. Те, кто с подобным сталкивались, поймут. Остальным, возможно, и не понадобится, так что извините, если что не так — слишком большая загрузка в данный момент на разных проектах, и слишком мало времени на то, чтобы всё подробно описать.
Не показали, зачем работать по такой схеме тем, кто отвечает за содержание супермаркета. Не разъяснили, что соблюдение и своевременное пополнение буфера запасов (пардон — полок супермаркета), как и непереполнение его — благое дело для протока (пардон — оборачиваемости ресурсов, выравнивания и сглаживания потока). Работник, который понимает цель этого метода — если он, конечно, не вредитель и не завершённый раз(гиль)дяй — будет делать всё как надо.
Не показали, зачем работать по такой схеме тем, кто отвечает за содержание супермаркета. Не разъяснили, что соблюдение и своевременное пополнение буфера запасов (пардон — полок супермаркета), как и непереполнение его — благое дело для протока (пардон — оборачиваемости ресурсов, выравнивания и сглаживания потока). Работник, который понимает цель этого метода — если он, конечно, не вредитель и не завершённый раз(гиль)дяй — будет делать всё как надо.