В книге Джона Шука «Метод А3 в управлении компанией» попалась такая мысль, описывающая отличие традиционных менеджеров от менеджеров Toyota:
«В отличие от руководителя, который не вмешивается в процесс, ограничивается декларацией целей и делегированием полномочий и заявляет «Мне безразлично, как вы это делаете, лишь бы был результат», менеджер Toyota горит желанием узнать, как именно вы это делаете. От него вы услышите следующее: «Я хочу понять, как вы мыслите, расскажите мне о ваших планах». Только в этом случае руководитель может выступать наставником для того, кто непосредственно занимается устранением проблемы.»
Сначала я подумал: вот, здорово, хорошо сформулированное отличие между менеджером-чайником и зрелым менеджером… Потом подумал, и понял, что на самом деле там есть еще и промежуточная стадия, которую достигают многие опытные менеджеры, и которая даёт им повод гордиться собой, хотя впереди еще остаётся огромный путь развития. А потом обнаружился еще и четвертая, тоже промежуточная, стадия.
Разберёмся со всеми четырьмя стадиями.
День простоять и ночь продержаться
Это даже не менеджмент, это какой-то прото-менеджмент, потому что самого управления, как такового, еще нет.
Есть задача для менеджера — выжить, уцелеть, выполнить поставленную сегодня задачу любыми средствами. Тут не до высоких материй. Если вы находитесь в такой ситуации, то лучшим советом будет любыми способами заставить подчинённых сделать то, что нужно, даже если завтра подчинённый уже не сможет выйти на работу.
Забавно, что чаще всего завтра нужно будет снова выжить, уцелеть, выполнить поставленную завтра задачу любыми средствами. И так будет продолжаться до тех пор, пока задача будет выполняться, пока патроны и бойцы будут поступать на боевую позицию в нужном количестве, и пока менеджер не свалится от бессилия.
«Убил командира? Возьми автомат товарища!»
И новый менеджер снова выживает, уцелевает, выполняет поставленную задачу любыми средствами пока не погибнет.
Ни стабильностью, ни устойчивостью такой бизнес не обладает и может накрыться в любой момент. Например, когда кончатся патроны (сырье, материалы, деньги на банковском счету или что-то еще), когда не останется бойцов (а HR не сможет поставлять столько же, сколько ежедневно выбывает в неравной борьбе с внешними обстоятельствами), или когда не останется менеджеров-героев.
Из замкнутого круга дня сурка можно вырваться только если удастся заглянуть в будущее хотя бы на один день вперёд.
Управление по целям, а еще управление по целям и ключевым результатам
Считайте, что я решил поддеть гордость тех, кто считает MВO и OKR верхом развития теории управления.
Когда вы имеете возможность заглянуть за горизонт, в перспективу существования компании дальше, чем на один период планирования (для кого-то это день, а для кого-то это год), то тут же появляется идея: надо поставить цель, и в строгом соответствии с рекомендациями Жванецкого «бежать к ней, идти к ней, ползти к ней или хотя бы лежать в её сторону».
Это уже существенно лучше, чем жить одним днём, потому что появляется хотя бы надежда на то, что достигнув целей организация заживёт долго и счастливо, а с ней — и хотя бы часть её сотрудников.
Однако вот этот вот подход «мне безразлично, как вы это сделаете, лишь бы был результат» остаётся в полном объёме.
Вникать в детали менеджеру некогда. Он еще одной ногой стоит в окопе и решает задачи оперативного управления (подноси патроны! бойцов сюда, на передовую!), а второй ногой пытается нащупать дорогу в рай обетованный — придумать цели, достигнув которых, он сразу окажется на берегу какого-нибудь моря в теплых странах.
Однако этот менеджер уже на голову выше всех, кто остался на предыдущей стадии развития, потому что иногда он может придумать замечательную мысль: можно завалиться сегодня, но зато выиграть завтра. И это — хорошо, т.к. кроме «прямо сейчас» появляется представление о времени, которое настанет потом. А это значит, что можно накопить ресурсы сегодня, чтобы потратить их завтра, или наоборот, бросить все резервы в бой сейчас просто потому, что завтра они будут ненужны.
Но бизнес-то всё равно слабоустойчив. Т.к. в случае любого серьёзного изменения внешней окружающей среды прогноз летит в тартарары, а если ровно перед этим вы кинули в бой все свои резервы, то привет — вы снова вернулись на первую стадию развития системы управления — надо день простоять и ночь продержаться, и так до конца дней.
Не только наловить рыбы, но еще и дать удочку и научить ею пользоваться
На обоих предыдущих стадиях менеджер продолжает выполнять работу по распределению ресурсов: Иванов пусть бежит туда, Петров сюда, а Сидоров сидит ровно и не подпрыгивает.
Вся надежда на то, что Иванов и Петров умеют бегать, а Сидоров — сидеть. Если же кто-то из них выбывает из борьбы, нужно срочно найти ему полную замену — чтобы умел бегать или сидеть.
В наше время разнообразие навыков, которыми должны обладать разные исполнители, становится таким широким, что вопрос поиска готовых бойцов становится критически важным. И многие уже не видят никакого выбора в вопросе «брать с рынка готовых или учить своих». На рынке готовых уже просто нет или они требуют за свою готовность такую зарплату, что даже Тайгер Вудс или Льюис Хэмильтон убегают нервно пить боржоми на кухню.
Прорыв на эту стадию развития происходит, когда менеджер признаёт: всё, просто командовать больше невозможно, надо ещё и обучать людей.
В конце-концов, когда вы думаете «не важно как, был бы результат», то всё зависит от везения: если навыки исполнителей сложатся в нужный вам паззл, то результат будет получен, если нет — то пиши пропало.
Лучший из известных
И тут оказывается, что результат-то нужен не «не важно как», а лучше бы «самым лучшим из известных способов». Ведь именно это позволяет существенно экономить (по сравнению со злобными конкурентами) ресурсы, больше платить исполнителям и быстрее достигать намеченных целей. Мы же не разбазариваем имеющиеся ресурсы на бесполезные или малоэффективные действия. Мы используем их «самым лучшим из известных способов».
После этого менеджеры начинают учиться учить других, в том числе и тому, что умели или умеют сами. В систамах управления появляются подсистемы наставничества, обучения новым навыкам. Жизнь становится еще более прекрасной и разноцветной. Тень от пальмы уже практически загораживает ваш рабочий стол от палящего южного солнца.
Стабильности становится существенно больше, ведь если бойцы кончатся — их можно будет регенерировать из небойцов. И мы точно знаем, сколько времени на это потребуется, и как хороши будут регенерированные бойцы. Стандарты начинают охватывать всё вокруг.
Собственно, достигнув этой стадии развития, менеджер может гордо посмотреть на окружающих и сказать: ну вот, мы теперь куда круче наших конкурентов!
Однако, это еще не всё.
В условиях неопределённости средней величины умение передавать навыки работает хорошо. Когда действительность, данная нам в ощущениях, способна нарушить наши планы на завтра (исходя из ориентиров MBO или OKR), мы так же как и раньше лишаемся наших резервов. Ведь мы также бросили их в бой сегодня. Но завтра мы таки справимся с этим неожиданным вызовом. Мы возьмем новых бойцов, научим их делать то, что нам надо (ловить рыбу или делать удочки) и выкрутимся.
Но что, если внешняя неопределённость усилится, и море уйдёт из привычных мест вместе с рыбой, сделав наши умения ловить рыбу и делать удочки совершенно бесполезными и бессмысленными? Можно ли оставаться успешным менеджером в такой ситуации?
Управление адаптивностью
Чтобы справиться с этим, нужно научиться не только учить ловить рыбу и делать удочки, а научиться учить людей тому, чтобы они сами осваивали (без наставников!) новые навыки. То есть научить их открывать, использовать и фиксировать новые знания и навыки.
Разве такое возможно, спросите вы?
Да, возможно. Если мы научим людей анализировать проблемы, с которыми они сталкиваются, и находить их решения. Причем находить решения, не прибегая к подсказкам своих менеджеров, которые, якобы, должны иметь ответ на любой вопрос.
Вот это оборот.
Как же такое можно провернуть, спросите вы?
Это просто представить, но не так уж и просто сделать. Для этого нужно дать в руки исполнителям универсальный способ анализировать любые проблемы и выявлять наилучшие способы их решения с учётом имеющихся ресурсов времени, денег и различных материалов.
Как раз А3 — это такой способ.
Начиная читать книгу Джона Шука (а цитату я нашёл еще только на 18-й странице) я еще думал: интересно, ведь и А3 и ката (описанные Майком Ротером), по идее, нацелены на одну и ту же задачу — помогать людям развивать ситуацию и двигать её в направлении поставленной цели вопреки превходящим обстоятельствам. В чем же тогда преимущество А3 перед ката? Задача у обоих инструментов одна и та же, но «энерговооружённость» всё-таки отличается. Ката выглядит как более легкий, но и более быстрый инструмент. А3 сложнее, медленне, однако в сложных ситуациях именно он может дать лучшее понимание самой ситуации и лучшее понимание возможных решений.
Так на какой стадии находится ваше кунг-фу менеджмента? Вы управляете…
Причина не только и не столько в том, что один способ лучше. Дело в том, что (сюрприз) все люди — разные и каждому подходит разный стиль управления. С кем-то действительно более эффективно ставить задачи только на ближайший день (просто потому что не готов брать на себя ответственность), а кто-то расцветает, получив свободу и «иммунитет» от контроля на определенный период.
Я даже больше скажу — даже один и тот же человек в разные моменты времени имеет совершенно разную мотивацию и, соответственно, требует отличных друг от друга подходов.
А еще один момент — это стиль управления вышестоящего руководителя/ заказчика. Если от тебя требуется решение «от сих до сих» без требования «заглянуть в завтрашний день» — увы, но под это надо подстраиваться и (так или иначе) транслировать эти требования ниже по иерархии/ дальше по процессу.
Поэтому, при прочих равных — конечно, чем лучше персонал обучен/ осведомлен / наделен правом голоса при принятии решений, тем больше вероятность более успешного и устойчивого бизнеса. Но и требования внешней среды игнорировать нельзя — а зачастую, к сожалению, они весьма серьезно искажают ситуацию.
Причина не только и не столько в том, что один способ лучше. Дело в том, что (сюрприз) все люди — разные и каждому подходит разный стиль управления. С кем-то действительно более эффективно ставить задачи только на ближайший день (просто потому что не готов брать на себя ответственность), а кто-то расцветает, получив свободу и «иммунитет» от контроля на определенный период.
Я даже больше скажу — даже один и тот же человек в разные моменты времени имеет совершенно разную мотивацию и, соответственно, требует отличных друг от друга подходов.
А еще один момент — это стиль управления вышестоящего руководителя/ заказчика. Если от тебя требуется решение «от сих до сих» без требования «заглянуть в завтрашний день» — увы, но под это надо подстраиваться и (так или иначе) транслировать эти требования ниже по иерархии/ дальше по процессу.
Поэтому, при прочих равных — конечно, чем лучше персонал обучен/ осведомлен / наделен правом голоса при принятии решений, тем больше вероятность более успешного и устойчивого бизнеса. Но и требования внешней среды игнорировать нельзя — а зачастую, к сожалению, они весьма серьезно искажают ситуацию.