На прошлой неделе проводил мероприятие, связанное с разработкой новой продукции. Было неожиданно и интересно увидеть в процессе диалога более полудюжины новых продуктов на разных стадиях разработки.
Group of workers having a meeting with company managers in a factory. Focus is on female worker is presenting development reports.
Одна из тем, которая сильно волновала сотрудников заказчика — а кто же должен, на самом деле, нести ответственность за разработку нового продукта.
Почему возникает такой вопрос — достаточно понятно. Отдельных подразделений в оргструктуре, которые занимались бы этими вопросами, нет. По мере необходимости задействуются сотрудники других отделов, те, кто занимается сопровождением текущих продаж, поддержкой производственного процесса, снабженцы, обеспечиающие сырьем производство, и т.д. Конечно же, компания испытывает нехватку квалифицированных людей, времени не хватает, сроки разработки затягиваются, отсюда и множество вопросов о том, как правильно организовать процесс.
В условиях, когда ресурсов мало и звучат вопросы типа «кто на самом деле должен это делать?», плавно переходящие в стоны «у нас нет людей, у нас нет ресурсов», важно увидеть одну простую истину: никто не сможет сделать эту работу в одиночку. Либо вместе, поддерживая и помогая друг другу, либо… никак, без новых продуктов и перспектив.
Кто потребитель нового, только что разработанного продукта
После того, как продукт будет разработан, первыми потребителями этого процесса разработки и его результата станут наши собственные производство и продажи. Они — не конечные потребители, которые формулируют основную ценность продукта, но если процесс разработки не будет учитывать ожидания или потребности процессов производства и продаж, то новый, нужный клиенту продукт нельзя будет эффективно производить, а продажи столкнуться с большими сложностями продвижения и обеспечения спроса.
Получается, что в особенности конечного продукта нужно заложить и пожелания производства и отдела продаж. А какие пожелания могут высказывать производство и продажи?
Ожидания производства от нового продукта
Производство может пожелать, чтобы новый продукт:
можно было произвести с помощью имеющихся на предприятии технологий и оборудования
имел такие требования качества, которые можно реализовать на имеющемся оборудовании
имел понятную спецификацию и всё сырье, исходные материалы, компоненты или детали были бы доступны
могли производить те сотрудники, которые сейчас работают на предприятии
укладывался в диапазон допустимой эффективности — трудозатраты, энегозатраты, затраты времени работы станков и затраты материалов укладывались бы в принятые на предприятии диапазоны. Например, если в среднем другие продукты требуют на производство 7 рабочих дней, то и срок производства нового продукта не должен быть сильно короче или сильно длиннее, иначе придётся выстраивать отдельный производственный процесс.
Это может быть не всё, что пожелает получить производство, но этот список показывает спектр волнующих производство вопросов.
Ожидания продаж от нового продукта
Продажи (как функция) могут пожелать, чтобы новый продукт:
имел достаточно много покупателей, чтобы вообще стоило его продавать;
давал возможность получать необходимый уровень прибыли, на который настроено все предприятие;
имел узнаваемый вид, групповой бренд и название;
имел необходимый для клиентов набор параметров;
не вызывал бы сложностей при транспортировке к клиентам;
имел достаточный срок эксплуатации;
имел бы удовлетворяющий клиентов гарантийный срок;
выпускался в достаточных количествах, чтобы покрывать спрос;
имел привлекательную упаковку;
имел доступ к необходимым каналам продаж…
Тоже список не полный, но достаточный для того, чтобы получить представление о «масштабах бедствия».
Кто это всё может гарантировать
Если мы хотим получить от процесса разработки всё вышеперечисленное, то процесс разработки должен осуществляться с учётом этих требований. И кто-то в этом процессе должен дать ответы на соответствующие вопросы или пожелания.
Может ли всё это сделать один человек? Гипотетически может. На Toyota есть должность «главного инженера» для каждой ключевой выпускаемой модели автомобиля — человек в этой должности отвечает за всё, что происходит с данной моделью. В том числе и:
за то, какие требования клиентов учитывать при проектировании,
в каких технических характеристиках эти требования выражаются,
как и где осуществляется производство модели автомобиля,
что предпринимается, чтобы обеспечить целевой объем продаж.
Однако даже на Toyota такие люди — «штучный товар». Что уж говорить об «обычном производстве»? В обычном производстве таких людей максимум один — основатель компании, и то, пока он не ушёл от дел.
А это значит, что никто один всё не обеспечит. Значит надо распределить ответственность между участниками и организовать процесс их активного взаимодействия, чтобы потом не было отговорок типа «у меня основная работа стоит, а это — так, бирюльки».
А надо ли так напрягаться?
Конечно, если разработка новых продуктов — редкая история, которая повторяется даже не каждый год, то можно положиться на русский «авось». Но если процесс разработки должен стабильно давать качественный результат, от должен быть отлажен и надёжен настолько, насколько необходимо.
Если процесс проектирования каждый год даёт производству и продажам достаточное количество «вопросительных знаков» (в другом переводе — «кошек») из матрицы BCG, то достаточное количество из них превращается в «звезды», а потом и в «дойные коровы».
Однако, если количество удачных новых продуктов слишком мал, то все «звезды» постепенно затухают, а позднее дохнут и «коровы», а предприятие остаётся с малополезными для клиента «собаками» и микроскопическими шансами на спасение.
Если новых продуктов много, но они проектируются без учета требований продаж, то и «звёзд» из них будет недопустимо мало, и всё снова «покатится в тартарары».
Если новых продуктов будет много, но проектироваться они будут без учета требований производства, то предприятие обанкротится, либо пытаясь получить и освоить слишком много новых технологий, либо пытаясь выжать прибыль из заведомо убыточных продуктов.
Всё пропало! Гипс снимают, клиент уезжает! Что нам делать???
Построить матрицу BCG по существующему ассортименту продукции. Это поможет оценить масштабы бедствия
Определить, сколько надо ежегодно создавать «вопросительных знаков» / «кошек», чтобы со временем насытить ассортимент «звездами» и «дойными коровами».
Описать текущий поток создания новых продуктов
Идентифицировать узкие места, белые пятна, отсутствующие этапы потока создания новых продуктов с учетом необходимой мощности (количества создаваемых ежегодно новых продуктов)
Спроектировать идеальное состояние потока создания новых продуктов с учетом необходимой мощности.
Сделать шаг назад, спроектировать будущее состояние потока создания новых продуктов. Выделить в нем ключевые изменения.
Сформировать план мероприятий по реализации этих изменений на ближайший год.
Попытаться реализовать этот план.
Повторить, начиная с п. 6, 4, 3, 2 или даже 1, в зависимости от того, что произойдёт на самом деле за этот год.
Где-то в процессе (лучше всего до пункта 3, в идеале, нулевым пунктом) сформировать «команду спасателей» — тех, кто будет работать над улучшением этого потока создания новых продуктов и заодно работать внутри этого потока.
Эти люди должны понимать важность данной работы для компании. Им должен быть понятен ответ на вопрос «что будет, если мы провалим эту работу и продолжим создавать новые продукты «по старинке», как и всегда?» И у каждого из них должен быть ответ на вопрос «а мне лично зачем нужно участвовать в этом (почти безнадёжном) деле?» Причем для каждого ответ может быть свой — деньги, слава, карьера, новый опыт, освоение новых технологий, должность, фото на доске почёта, что угодно еще.
Если на два этих важных вопроса удастся ответить — есть шансы создать эффективный поток создания новых продуктов и превратить всю компанию в процветающую. А у участников будет еще и шанс сказать потом потомкам: «я в этом активно участвовал».
