Джим Ланкастер так описал момент, когда он понял, что им в компании не нужен кайдзен офис, или отдел непрерывных улучшений, как его называют в российских компаниях:
Конец кайдзен-офиса, каким мы его знаем сегодня
MECE — принцип построения списков
Как повысить качество списка вариантов? Вот, например, что должен содержать список компетенций начальника цеха?
Рецензия на книгу «Метод А3 в управлении компанией. Как создать среду развития и сотрудничества»
Книга Джона Шука, которую Lean Institute Russia издал в 2021-ом году, была написана уже достаточно давно, еще в 2008 году. И на самом деле жаль, что она не появилась на русском раньше. Хотя, с другой стороны, я не уверен, что появление её на русском языке лет десять тому назад оказало бы сколь-нибудь значимый эффект на то, как компании реализуют методы и подходы бережливого производства в России. И косвенно автор книги говорит об этом заключении «Научиться учиться», но обо всём по порядку.
Приглашаем на 37-ю встречу Клуба Линтузиастов
17 июля, в Москве, состоится очередная, тридцать шестая встреча Клуба Линтузиастов. Встреча пройдет в комбинированном формате — в онлайн и оффлайн.
Новая книга на русском языке о методе А3
Lean Institute Russia издал на русском языке книгу Джона Шука «Метод А3 в управлении компанией. Как создать среду развития и сотрудничества».
Приглашаем на 34-ю встречу Клуба Линтузиастов
17 апреля, в Москве, состоится очередная, тридцать четвертая встреча Клуба Линтузиастов. Встреча пройдет в комбинированном формате — в онлайн и оффлайн.
Приглашаем на 24-ю встречу Клуба Линтузиастов
27 июня состоится очередная, двадцать четвертая встреча Клуба Линтузиастов, и снова мы раз будем собираться онлайн, с помощью Zoom.
Четырнадцатая встреча клуба Линтузиастов
Исключение неопределённости
Значительные процедурные и технологические изменения, с которыми мне часто приходится встречаться в проектах, зачастую вызывают у вовлеченных в изменения людей множество вопросов, сомнений и опасений. Когда предприятие раздумывает об изменении ключевых процессов, руководители всегда проявляют осторожность, ведь очень легко разрушить существующее состояние, статус-кво, может быть и не самое лучшее, но всё еще работоспособное, и при этом не создать ничего стоящего взамен.
Каких бы вопросов это не касалось — изменения технологии производства, изменения логики управления, правил планирования, схемы логистики, распределения запасов в производстве, принципов, установленных много лет назад, всегда есть риски, что в ходе изменений мы столкнёмся с непреодолимыми сложностями, и тогда можно очень быстро оказаться «у разбитого корыта». Особенно если мосты уже сожжены и пути отступления к неудобному, но знакомому старому решению, отрезаны.
Что же делать в этом случае?
Что важнее — анализ проблем или анализ успехов?
Когда вы работаете со статистическими данными, описывающими определённую производственную ситуацию, важно обращать внимание не только на проблемы, которые возникали или возникают в процессе производства, но и на то, каких успехов удаётся достичь в ходе выполнения производственных задач.
Как ни странно, об этом иногда забывают.
