На днях побывал на встрече бизнес-клуба, в котором встречаются собственники B2B-компаний. Встреча, как оказалось, была посвящена бизнес-процессам и их описанию. Было сделано два доклада, в рамках которых выступающие высказали много интересных и спорных (для меня) идей, и поскольку это «совсем другие люди», чем те, с кем я обычно общаюсь, это для меня был снова повод задуматься — а не является ли то, что я считаю «общеизвестным» вообще неизвестным никому.
И один из «острых» вопросов в описании или изменении бизнес-процессов, это «кто должен этим заниматься?»
Один из выступающих дал четкий ответ. Должен быть архитектор, который создаёт бизнес-процессы в таком виде, в каком они должны будут дальше существовать. И должен быть менеджер, чья роль сводится лишь к тому, чтобы поддерживать и контролировать ход исполнения существующего (или вновьустановленного) бизнес процесса.
Для меня этот вопрос — аналог вопросу «а нужно ли создавать отдельное подразделение, типа «отдела оптимизации» для того, чтобы оптимизировать производственные процессы». И если вы уже видели что-то на эту тему в моих заметках, то я твёрдо настаиваю на том, что «оптимизировать производство должен директор производства, а не кто иной».
Чувствуете разницу в точках зрения?
Я задал выступающему соответствующий вопрос, и в дальнейшем рассказе докладчик сделал несколько замечаний на эту тему.
Во-первых, надо сказать, что речь шла о бизнес-процессах отдела продаж.
Архитектор стоит гораздо дороже, чем менеджер, и оставлять его на менеджерской позиции — это дополнительные риски. Либо он уволится (т.к. ему будет скучно заниматься менеджерством), либо вы будете переплачивать за его работу
Изменения бизнес-процессов в продажах происходят быстрее, чем в производстве, а лучше вообще их единовременно изменить и дальше долго не трогать.
Мысли интересные, стоящие размышления о том, где проходит граница между использованием пары «архитектор + менеджер» и единоличного «менеджера-архитектора». Есть на эту тему несколько мыслей, выскажу отдельно.
